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学员39653
2021-04-09 13:07:21
老师，试用期薪资低于80%，有什么风险？
天宇
2021-04-09 13:18:31
依据《劳动合同法》第八十五条规定 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：
（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；
另外，如果员工向劳动监察举报。劳动监察有可能能查出你们其他不合规的其他事项
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学员39653
2021-04-09 13:24:42
转正薪资5k+2k(绩效考核)
试用期4k+1K绩效考核
这样算合法吗？
底薪是80%,绩效没有。
天佑
2021-04-09 13:44:12
你好
薪酬标准是综合的薪资。
你的计算是不合法的，转正薪资7000，那么试用期薪资不得低于 5600.
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刘丹
2021-04-08 22:42:33
老师，我想请教下。
做为新入职的绩效专员，在绩效的推行过程中，是否每月的绩效考核，让部门经理、总监、员工级自评会比较好，绩效专员主要负责复核。是否是需要硬气点，而不是软弱的顺从各部门。
如对于不是很配合的部门，则可适当配合。
天宇
2021-04-09 12:52:12
回答这个问题前还是强烈推荐你学习一下《10节课教你掌握绩效推行落地方法》的课程，其中第3节绩效实施的操作技巧， 第4节绩效难题的破解之道，第5节、绩效推行中12类人的运用之道，全面的回答了你提出的问题，由于篇幅的问题，这里简要回答一下：首先你要进行盘点，对方不配合你的原因是什么？是公司制度不建全还是高层无理念不予支持？
是中层在他们部门本身就推行不下去，还是员工对绩效的推行根本不理解？然后针对不同的原因
绩效推行部门配合差，你要考虑是不是动了部门的利益，或是这个部门确实忙，或是部门领导老好人，无为而治，或是部门长对绩效的认知与愿意考核，对于对抗型的，要遵循三个原则：控制情绪，坚持原则、懂得防守反击，对于配合你的部门，要为其争取利益，实现共赢、你的态度不单单是强硬或是软弱这么简单，要依据不同部门领导的性格，行为习惯，采取不同的沟通方式。
对于第一个问题考核评价流程的问题，以流程最优，HR最容易实施为准，没有强制的要求，适合的就是最好的
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学员54107
2021-04-08 13:50:34
老师，您好，我想请问一下，员工请事假半天，扣工资的话是以半天为单位计算还是以小时计算，之前公司也没明确规定，都是按半天为单位计算的，现在财务经理突然说要按小时计算
天宇
2021-04-08 13:58:52
这个问题没有明确、严硌的规定，以半天计是0.5天，以小时计4小时也是4/8=0.5天，是一样的，财务提出这个要求，是因为请假时长为2小时或3小时等不足半天吧，有个别公司是请假2小时以上按半天计。
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tina
2021-04-08 12:31:47
老师好，如果公司有工会的话，再辞退人员方面，是不是可以省去经济补偿金。
天宇
2021-04-08 14:00:44
公司提出辞退员工涉及经济补偿金与有无工会无关。
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学员68765
2021-04-08 11:37:24
老师您好，员工是自主提出离职，在做社保减员时，选解雇，会有什么风险吗？
天宇
2021-04-08 14:05:47
这得结合你们当地社保部门和促裁等要要求，这种操作一般情况下风险不大，一般不会做为仲裁等取证。
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李雪梅
2021-04-07 14:59:53
培训烦恼：
学霸的烦恼
由于总公司和重庆分公司在一起重庆分公司业务超级好几乎所有来总公司出差的人都要顺便找重庆交流，--（就有些东西不能录视频那种）
重庆方面非常有意见，现在分公司又越来越多，不知如何破解
重庆分公司是没有任何分享的义务的，就一纸诉状告到总公司
天宇
2021-04-07 16:09:07
这个问题是总公司的问题，找准问题的方向，找到解决方案，我先从以下几方面分析一下，具体结合公司实际情况，提出解决方案
1、从全局来说，有没有必要把重庆分公司的经验分享？
2、好的经验为什么要在坊间流传，而不能拿到总公司作为培训项目？
3、能否把各公司的需求收集一下，总公司是否可以把好的经验集中培训？
4、重庆公司的作法具不具备可复制性，能否优化成相关的流程或制度。固化下来，在各公司参照执行？
5、是必须得重庆分公司来分享吗？既然总公司和分公司在一起，可不可以把材料都准备好，由总公司的人来分享呢？或者这个工作分给分公司的某个人作为内部培训师来激励呢？
6、重庆公司的意见很大，是哪方面的意见呢？是有商业机密不想分享呢？还是来的人太频繁，没有规划，打乱工作秩序呢？
7、无论是总公司分享还是分公司来分享，从人、机、料、法、环上都有哪些方面需要资源补充呢？
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学员2785
2021-04-06 15:05:50
老师好，25人左右的制造业，车间7人，其余都是办公室人员，老板计划打造自主高端品牌，后续公司重心偏向研发、运营，目前要做绩效考核，说不以完成度做考核，要办公室人员每个人提出自己有挑战的目标（如人力资源部要从战略角度去布局，采购要从供应链管理去考虑，销售助理要从系统全局去思考）,工作相关的周边单位参与互评（老板看了很多互联网行业的OKR),这种绩效指标如何制定比较好，以大项分小项吗？周边单位的评分不就是看的工作完成度吗？
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天宇
2021-04-06 15:57:01
这位同学，考核的底屋逻辑是一样的，都要先明确考核目的，“公司要打造自主高端品牌，后续公司重心偏向研发、运营”那围绕这个战略，你们公司是如何细化分解的呢？就如同你说的：办公室人员每个人提出自己有挑战的目标，那么
人力资源部要从战略角度去布局，怎么布局有目标吗？是多长时间内招聘什么经素质的人员到位，还是内部培养计划？还是要进行组织架构调整？首先要明确目的和方向
再比如：采购要从供应链管理去考虑，主要管控供应链的哪些环节？是规范采购流程还是入库环节，还是其他？
只有明确了考核的目的，才能进一步分解目标，这些指标各部门知不知道由谁来完成，目标分几步来完成？完成的意愿如何？有没有能力完成？指标定的是否合理？有没有历史数据或是标杆数据支撑？考核数据来源是不是合理？
,工作相关的周边单位参与互评，同样的还是看考核目的，互评的目的是什么？是考核配合度？团结协作？响应程度？还是上下游信息的透明度？信息传递的速度？这些都要根据你们公司的实际情况来确定
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学员24286
2021-04-06 09:18:14
老师好，劳动合同续签需要注意哪些方面，续签年限相关法律法规有何规定，谢谢
天宇
2021-04-06 10:01:04
续签合同一般需要提前一个月书面通知到员工本人，由员工确认是否续签合同，
1、 如果员工同意续签则在规定的时间内续签。
2、 如果员工不同意续签则办理解除劳动合同相关手续
续签年限根据《劳动合同法》第十四条，有对“无固定期限”的规定，其余对劳动合同续签期限无限制
第十四条 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：
（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；
（二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；
（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。
用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
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学员24286
2021-04-06 11:38:39
谢谢老师的解答，还想问下，续签的次数与续签年限有相关规定吗？例如：第一次续签1年/2年/3年（这个续签年限有没有规定，必须是几年），还有续签次数有没有要求
天宇
2021-04-06 13:10:17
续签劳动合同的年限没有规定，只规定了三种情况下应当签订无固定期限劳动合同，即使符合上述三种条件，也可以与员工协商，如果员工提出来可以不签订无固定期限劳动合同，还是可以签订固定期限劳动合同的，期限自行约定。
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刘丹
2021-04-05 21:14:42
想请教个绩效-关于部门的指标库的提取。
1、绩效的指标库的表格是否有什么必须项？
2、如果要提取人力资源部门的绩效指标库，则前期需要准备哪些工作？
3、以及绩效指标提取后怎么验证属于合格的呢？
属于绩效小白，刚从事绩效半个月时间。谢谢
天宇
2021-04-06 09:35:54
1、绩效的指标库的表格是否有什么必须项？
绩效考核表里要包含以下几项：考核项目、目标值、权重、计分原则、上下限。数据来源、数据提供部门
考核项目：考核项目一般分为定性指标和定量指标。考核项目要区分主要项目和次要项目，，管理指标和个人指标，还分为正向考核项目与负项考核项目。考核项目定义清晰可以确认哪些是关键指标，同时避免后期的扯皮
目标值：目标值的确定要通过努力，可以挑战达成
权重：就是考核项目的重要程度，是主要考核项目还是次事项目，根据重要性不同赋予不同的权重。
计分原则：计分原刚包含计算公式，根据完成情况不同，设置合理的区间分布，差距适中
上下限：结合公司的极限和个人能力的极限，确定指标的加扣分的上下限，
数据来源：明确数据的来源，如日报、月报、质量记录、订单等
数据提供部门：数据的来源部门
2、如果要提取人力资源部门的绩效指标库，则前期需要准备哪些工作？
无论提取哪个部门的指标，其底层逻辑都是一样的，都要按上述项目来准备，这里需要做的前提工作就是要明确考核的目的是什么？部门的年度（月度）工作目标是什么？岗位职责是什么？这个岗位在完成部门目标时起到什么作用、承担什么角色、工作要做到的结果是什么？
3、以及绩效指标提取后怎么验证属于合格的呢？
这个问题问的不够清晰，如果你问的是指标提取的是否合格，就是要进行逆向验计，怎么验证呢，就是看该指标如果完成了，会怎么样？没完成会怎么样？对大的目标完成有什么影响？
如果你是会员可以听一下《10节课教你掌握绩效推行落地方法》
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刘丹
2021-04-08 22:39:19
谢谢老师，那就是在前期绩效指标库的抬头确认好后。就按照您说的步骤二来了解各部门的情况。像人力资源分为不同模块及人员，那就需要去了解部门内的所有人员的岗位职责内容。那这是提取的部门绩效指标库，有规定或者最好是部门中的某个岗位写几条的项目数据呢？
天宇
2021-04-09 11:36:06
个人指标的来源主要有三个方向：
1、 部门的工作目标：部门的工作目标分解到岗位的具体指标
2、 岗位的工作职责：本岗位工作所必须完成的工作指标
3、 本人需要提升的短板或是公司倡导的行为指标：
这就是所谓“要什么，考什么。缺什么，考什么”
“要什么，考什么”为实现部门目标和完成岗位职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对员工绩效中存在的“短板”和不足进行考核，以达到绩效提升和改进的目的。
理解了以上内容，你自然就明白，指标是没有必须提取几个的限制的，一切都是以终为始，以你的最终考核目的为前提，按照重要程度来赋予不同的权重，考核指标不宜太多，否则不能突出主要工作。如果非要说个数据的话，一个岗位的考核指标一般不少于3个，不多于5个
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冯艳珍
2021-04-02 10:29:36
公司有一名管理人员即将达到法定退休年龄60周岁，且符合领取退休金条件。这名员工性格比较固执，在公司工作了19年了，几次开会和直接领导对着干，说话很直接，受不得半点委屈，尽管有一些技术，但是公司不打算返聘。但是这个员工始终的观点是自己为企业奉献了一辈子，直接退休，肯定不愿意，也不甘心。关键是这个员工退休在本公司还是首例，也没有操作范本。请问这件事情该如何处理？
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天宇
2021-04-02 11:27:29
这位同学你好，你提到的这位员工退休的问题，无论在公司工作了多长时间，到了年龄都应该正常办理退休手续，你说的这种情况在你们公司出现，肯定是和你们的公司文化有很大关系的，他是第一例，这是很重要的一点，他就是范本，后面的人退休都会效仿，如果不想返聘就把这条路坚持走下去，剩下的就是和他谈条件的问题了。可以采取以下几种措施
1、 看他注重什么，例如注重面子，可以在他退休前专门给他开一个欢送会，在会上对他这么多年来对公司的付出表示感谢，欢送会做的有仪式感一点，让他感受到被尊重。
2、 如果他注重感情，可以送一些500元——1000元（看你们公司的实际情况而定）的纪念礼物，或者由他自己按自己的喜好购买，公司给报销
3、 侧面打听一下他的需求
4、 借着他的事，起草一份退休人员管理办法，作为以后的操作范本
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